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论“跟对领导的重要性”——ISO9001小课堂(2)

2018-03-13 17:22:00
文小刀
原创
368
摘要:谈谈质量管理中的PDCA环,以及领导力如果形成

质量管理体系中有一个非常著名的思想——PDCA环。其中:

P (plan) 计划,包括方针和目标的确定,以及活动规划的制定。

D (Do) 执行,根据已知的信息,设计具体的方法、方案和计划布局;再根据设计和布局,进行具体运作,实现计划中的内容。

C (check) 检查,总结执行计划的结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题。

A (Action)调整,对总结检查的结果进行处理,对成功的经验加以肯定,并予以标准化;对于失败的教训也要总结,引起重视。对于没有解决的问题,应提交给下一个PDCA循环中去解决。

在ISO9001:2018的版本文件中,PDCA在质量管理体系中的应用模式图如下:

中间大圈圈,就是质量体系管理的四大章节内容;

左侧方框,代表的是质量体系管理的输入条件;

右侧方框,代表的是输出结果;

往上的箭头,指的是质量体系管理的内容需要进行持续改进。

而在ISO9001:2015版本的文件中,我们可以看到有一些细微的调整:

旧版文件中的“管理职责”仅仅是质量管理体系的一个环节;在新版中,改名为“领导力”。并且!成为了PDCA环的“中央枢纽”!

那么接下来,我们来粗略了解一下“领导力”的要求——

(考虑篇幅受限,具体的细则条款不在此完全copy,有需要的可以去网上搜索“ISO9001:2015 中文版”即可)

  • 领导作用与承诺

证实其对质量管理体系的领导作用与承诺(忽略细则10条共计223个字符)

证实其针对以顾客为关注焦点的领导作用和承诺(忽略细则4条共计89个字符)

  • 质量方针

最高管理者应制定质量方针(忽略细则4条共计56个字符)

质量方针应(忽略细则4条共计47个字符)

  • 组织的作用、职责和权限

最高管理者应确保组织内相关的职责、权限得到规定和沟通。最高管理者应对质量管理体系的有效性负责,并规定职责和权限以便(忽略细则4条共计88个字符)


总的来的看,我们可以从以下方面去思考关于“领导力”的影响:

 

1.领导作用和管理之间的区别

 

管理主要指的是过程和手段。而领导作用则主要是领导者个人的行为。

管理在很大程度上依赖于有形的可量化的能力如有效规划、采用有组织的体系、以及适当的沟通方法。

而领导作用则主要依赖于较难感触、较难衡量的因素,如信任、灵感、态度、决策和个人性格。

这些都是一个组织实现其管理体系目标的必要因素。

 

2.最高管理者需要做什么

 

需要制定、评审和维护方针,还需保证其在组织内得到应用。

需要保证相关角色的责任和权力在组织内部进行任命、沟通和理解。

需要保证在策划和实施变更时保持管理体系的完整性。

这三条中有些任务属授权范围,但管理人员有责任保证其策划、实施及实现。


在很多企业,我们可以发现,高层领导对管理体系并不关心,唯一的认知就是“企业要申请ISO的认证,要拿证书,所以就搞吧”。对质量管理的各种要求,都只是落在编写文件以及应付检查的层面,而在具体的执行过程中,却是另外一种心思,比如:浪费时间、增加工作量、耽误正常工作进度、投入成本太高、无法短期见效………………


这种思想的结果,就是通常只是具体负责体系的人在忙,编写体系文件的是他,体系要求的宣讲是他,体系活动的监督执行是他,出了问题需要整改的责任人还是他……而组织里的其他人,该干什么干什么,甚至连什么是管理体系都没听过,更谈不上参与落实。


体系工作的执行者在日常工作中没有得到管理层的支持和重视,不知道怎么开展工作,出了问题又备受指责,受夹板气。


到最后,这个组织里的体系工作执行者通常面临两种结果:

要不,就是自己摸熟了体系管理的这一套工作,而因为在本公司得不到足够的支持和重视,跳槽出去另谋高就;

要不,就是一直也只是随波逐流,仅仅做了表面功夫,对自己的能力没有沉淀,对组织的质量管理工作也没有打下好的基础。

而这两种情况,对组织本身来说,都是不利的。

质量体系工作,只有得到“从上往下”的重视,才能从组织的层面建立良好的体系建设工作,而执行者没有后顾之忧,只需做好相应的执行工作。

这样的环境,对于组织和体系工作者来说,才是良性的。


3.领导力作用的好处

我们说那么多“领导力”,那么它能给我们带来哪些实质上的好处呢?个人觉得,有以下几点:


  • 组织成员了解目标并积极致力于目标的实现

对于组织里的每一个员工,都会关心:我们个人工作的目的是什么,质量要求是什么……这就是需要管理层结合公司战屡目标制定的部门质量目标;


  • 减少在组织内各层次之间的误解

当质量要求跟工作的进度、成本等方面有冲突时,该如何取舍?

质量要求需要做多次检查而组织成员以“不够人手不够时间”来反驳的时候?

产出品不符合质量参数的要求,需要重新生产,而生产部门管理者抱怨“一点点误差又不影响使用”的时候?

…………

有些误解或者沟通,体系工作执行者不够权限做主,就需要相关的领导出面给予支持和沟通。


  • 确立清晰的组织的未来愿景

愿景是团队想去创造的,用现在时可以进行描绘的未来图像,就好像发生在眼前一样。

“清晰的愿景”意味着——团队能够清晰地了解到达成目的之后,他们会是什么样子,能够看到、听到、感受到……的情境有哪些。

而这样一幅美好未来的画面,则必须由组织的领导者去描绘。


  • 建立信任、消除恐惧

做体系要求,势必会造成组织成员有所担心:

又要写文档啊?

又要做这么多检查啊?

检查出问题怎么办?会不会通报啊惩罚啊?

…………

如果长此以往,组织成员会对质量体系工作者心生恐惧,总担心这就是纪检委来检查,或者城管的来掀摊子了。

只有管理层在组织层面强调质量工作的重要性,协调组织成员全员参与,所有的工作都是为了“更高的质量”这个目的,才能消除成员相互之间的猜疑和抵触情绪,打造良好的组织氛围。


小刀很荣幸,在现在单位基本上从0开始做质量体系的要求,就碰到了非常给力的领导,不管是在规章制度的出台,还是具体的执行落实,又或者是到每一次检查结果的处理……领导们都能给予100%的支持,放手让小刀去做。

也正是因为这样,小刀对现在单位的质量体系的未来发展之路,充满了信心!


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